飛行機 予約の耳より情報集めました
情報は正しくなければ旅客をミスリードする。
兇年３月期の航空大手３社の決算は、ついに揃って赤字になってしまった。
原因は各企業のリストラの遅れに加えて、日本経済の景気後退が重なったため、と指摘されているが、本当の原因は日本の航空業界が新しい時代に対応した〃構造改革″を行なっていないことだ。
航空先進国である英米両国の企業はすでに構造改革を終えている。
アメリカは①ＣＲＳ（コンピューターによる座席予約システム）、②ハブ＆スポークシステム、③マイレージ・サービス（顧客優遇制度）、④人件費抑制の経営手法などの開発、導入によって、「乗客に魅力あるサービスの提供」「高い生産性」「効率的経営」を実現した。
これらの改革によって、かっての人件費の高く、人的サービスの低下したアメリカ企業が蘇り、力をつけてきたアジアの新興勢力のエアラインにコスト面でも負けないだけの競争力を持てるようになった。
構造改革を終えた業界には「高い生産性」、徹底的「効率的経営」に加えて「チームスピリット精神」（全員が一丸となってことにあたる）の導入によるサウスウエスト航空のような、かってのアメリカには見られなかった企業や、労働組合が企業の資本の多くを握って経営者を一雇うという新しい経営形態をもった企業も活躍するようになった。
アメリカ企業は構造を改革して柔軟な体質を備えた企業に生まれ変わったのである。
そして、世界で最も強い競争力を備えたアメリカは、対外政策に「オープン・スカイ」政策を掲げ、時代の要請である「消費者主義」を背景にして、世界に対して正々堂々と自由競争を主張しているのである。
一方、イギリスは世界でも先進的な自由化と「民営化」で成功した。
民営化した英国航空は、長年「英国病」にさいなまれていた企業とは思えない空前の利益を更新し続け、世界制覇を目指して他国企業の取り込みに積極的に動いている。
英国政府は、英国航空に続いて空港公団の民営化にまで踏みきっている。
イギリスの成功を見るにつけ、民営化も形式だけの民営化では不十分で、「消費者利益」の優先への発想の転換、政策の転換が必要であることが分かる。
オランダやシンガポールは、空港と航空会社を有機的に結びつけて改善を図り、総合的競争力を高めることに成功している。
このように、欧米の航空会社が、新しい時代にあった航空産業に生まれ変わるための構造改革を遂げたのに対して、日本企業は基本的に何ら変わっていない。
しかも、リストラは長年の労使慣行などが壁になって抜本的進展がない。
だが、これは何も航空業界に限ったことではなく、現在の日本そのものの体質なのだ。
欧米は、金融、通信、流通、運輸などで規制緩和、ビッグバンを大胆に実行し、構造改革を行なったのに対して、日本株式会社は相変わらず、規制、「補助金」による温室体質、官の指導による「護送船団方式」の運営が変わっていないため、新たな成長軌道に入れないのだ。
時代に合った構造改革を行わずに、補正予算をいくら組んでも効果は出ない。
日本には改革のための勇気とアイディアそのものが欠如している。
空港整備政策についても同様である。
これまでの空港整備では限界が見えていることは分かっていながらも、小手先の修正で対応し、抜本的な政策が生まれてこない。
アジアで進められている大規模なハブ空港の建設が、国家的目標の実現のために桁違いのスケールで行われているのに対して、日本の空港は「満杯になったから拡張する」というレベルである。
これではデンバー空港の１万３７００ヘクタール（山手線の内側二つ分）や、クアラルンプール新空港の１万ヘクタールの空港などという発想も出てこない。
近年、工業団地の開発が行きづまっている北海道の苫小牧東部地区をすぐ近くの必要である。
新千歳空港と鉄道などで結んで５５００ヘクタールのスーパーハブ空港にし、日本の空港の構図を組みかえようという構想（札幌国際大学和田忠久助教授）が提言されているが、現在の日本には、これだけのスケールで日本の空港を根本的にデザインし直せる人材に乏しい。
日本の航空業の抜本的な変革は、これまでの概念にとらわれていてはできないのだ。
ところが、現在、日本の大学で行われている学問は「交通産業論」「交通政策」が中心で、「現在の航空がいかに発展してきたか」という過去の栄光への道を辿った経緯の伝達が主で、現在の航空産業の現場で緊急課題となっている①世界的視野に立っての航空自由化はどうあるべきか、②日本の航空企業の構造改革はどうあるべきか、③日本の空港の構造改革はどうあるべきか、④世界的視野に立った航空協定はどうあるべきか、⑤海外からの観光客をいかに増やすか、などに対して、具体的な解答が得られない。
もっとも、教える側が過去の栄光を担ってきたため、発想の転換を迫っても難しいとも言える。
下手をすると、日本の航空業は頂点を極める前に、日本の海運と同じように世界のなかで凋落してしまう危険性が高くなっている。
日本は、かねてから「ソフトウエアに対するインフラの整備が遅れている」と指摘されているが、まさに「新たな時代に対応するための政策を考える」力が国全体で低下しているのだ。
ユニークな発想は、もちろん天性による部分も大きいが、それを育て、補っていく人材の開発が必要である。
操縦技術を教える専門学校があるように、航空の今日的経営課題を解決する手法を教える大学があってよい。
皿世紀に日本の航空が発展するには、斬新でユニークな発想のできる人材が必要だ。
空港などハードへの投資と同様に、人材の育成、課題解決への手法の開発など、ソフトウエアへの投資がエアライン各社のＷ年度の実績（世界順位を含む）は「エア・トランスポート・ワールド」誌の兇年７月号によった（一部は「エアライン・ビジネス」誌朋年９月号による）。
これらはエアラインの報告と米運輸省、ＩＣＡＯのデータにもとづいて作成されているが、統計の対象期間に多少のばらつきがある。
旅客数Ⅱ国内・国際を合算した有償旅客の数。
有償旅客（有償旅客距離）Ⅱ有償旅客の人数と飛行した距離の積算で、単位は人キロ・貨物Ⅱ輸送した貨物の重量と飛行した距離の積算で、単位はトンキロ。
なおビジネスクラスについての記述は日本路線に限った。
【概要】典型的なアメリカイメージの会社である。
〃強いアメリカ〃をイメージさせる白頭鷲のシンボルマークや機体のカラーデザイン、企業規模の大きさ、攻撃的でダイナミックなマーケティング。
航空自由化の嵐を闘い抜き、王者のエアラインがさらに遅しくなって世界市場に乗り出している。
ＡＡは「アメリカの民間航空を切り開いてきたのは自分たちだ」との先駆者としてのプライドが強いが、さらに世界制覇を目指して、他国のトップ企業との提携を積極的に進めている。
日米航空協定の合意を受けて、早速Ｊとも大規模な共同運航の契約を結んだ。
提携の内容はＪとのコードシェアリングで、アメリカンの米国内、カナダ、中南米、カリブ海路線にＪの便名をつけて座席を用意し、Ｊは日米間、日本国内線、アジア路線にＡＡの便名をつけて座席を用意する。
これによって、ＡＡは世界でももっとも弱かったアジア、太平洋地域に自社ネットワークを一気に構築するのと同様の効果が得られる。
実施は朋年Ⅲ月からで段階的に便数を拡大し、朗年夏には対象を１００便以上とする予定だったが、両社の考えに隔たりがあり、実施は大幅に遅れる見込み。
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